Henri Fayol no fue profesor universitario ni consultor. Fue un ingeniero de minas que pasó 58 años en la misma empresa, la Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville, y que la rescató de la quiebra. Solo al final de su carrera, con 75 años, puso por escrito lo que había aprendido dirigiéndola. Aquel texto, Administration industrielle et générale (1916), se convirtió en uno de los documentos fundacionales de la gestión moderna.
Su nombre aparece en cualquier manual junto al de Frederick W. Taylor, y sus catorce principios y cinco funciones siguen enseñándose en facultades de empresa, de relaciones laborales y de psicología. Pero la figura que hay detrás es menos conocida que la lista. En este artículo nos centramos en Fayol como persona y como pensador: de dónde salen sus ideas, qué quiso decir realmente, en qué se diferenciaba de Taylor y qué puede aprovechar hoy un psicólogo del trabajo y de las organizaciones.
Si buscas una visión de conjunto de la escuela a la que pertenece, puedes leer nuestro artículo sobre la teoría clásica de la administración. Aquí vamos a mirar de cerca a su autor principal.
Un ingeniero nacido en Constantinopla
Henri Fayol nació el 29 de julio de 1841 en Constantinopla (actual Estambul), en el barrio de Gálata, donde su padre, un ingeniero francés, trabajaba en la construcción de un puente para el gobierno otomano. La familia regresó a Francia cuando Henri era niño. Estudió en el liceo de Lyon y después en la Escuela Nacional de Minas de Saint-Étienne, de la que se graduó en 1860, con 19 años.
Ese mismo año entró como ingeniero en las minas de carbón de Commentry, en el centro de Francia, propiedad de la sociedad Commentry-Fourchambault. Sus primeros trabajos fueron técnicos: estudió los incendios subterráneos provocados por la combustión espontánea del carbón y desarrolló una teoría geológica sobre la formación de la cuenca de Commentry como un antiguo delta lacustre, que le valió reconocimiento en la Sociedad Geológica de Francia.
Con 25 años ya dirigía la mina de Commentry. Su ascenso fue constante y en 1888 fue nombrado director general de la compañía, que por entonces estaba al borde de la quiebra: los yacimientos se agotaban y las acerías de Fourchambault perdían dinero.
El rescate de una empresa en ruinas
La gestión de Fayol entre 1888 y 1918 es la base empírica de su teoría. Cerró instalaciones poco rentables, reorientó la producción y adquirió nuevos yacimientos, entre ellos las minas de Decazeville en 1892, además de otros en Joudreville y Brassac. La sociedad pasó a llamarse Commentry-Fourchambault-Decazeville y se convirtió en uno de los grandes grupos mineros y metalúrgicos de Europa.
Lo relevante para entender su obra es que Fayol atribuía ese éxito no a la tecnología, sino a la forma de dirigir. Estaba convencido de que había aplicado un método que podía enseñarse. Esta convicción marca todo su pensamiento: la administración no es un don innato de ciertos líderes, sino una capacidad que se puede aprender.
Se retiró de la dirección en 1918, aunque siguió en el consejo de administración. Dedicó sus últimos años a difundir sus ideas: dirigió un Centro de Estudios Administrativos en París, impulsó su aplicación en la administración pública y en 1921 publicó L'incapacité industrielle de l'État: les PTT, un análisis crítico de los servicios de correos, telégrafos y teléfonos franceses. Murió en París el 19 de noviembre de 1925.
Administración industrial y general (1916)
El texto apareció en 1916 en el Bulletin de la Société de l'Industrie Minérale y al año siguiente como libro. Fayol lo concibió en cuatro partes, de las que solo publicó las dos primeras: la necesidad y la posibilidad de enseñar administración, y los principios y elementos de la administración. Las partes dedicadas a sus observaciones personales y a las lecciones de la guerra nunca llegaron a imprimirse.
La obra tuvo difusión en Francia, pero su gran salto internacional llegó con la traducción inglesa de Constance Storrs, General and Industrial Management, publicada en 1949. Antes existía una traducción de 1929 con circulación muy limitada. Esa demora explica por qué, en el mundo anglosajón, Taylor eclipsó a Fayol durante décadas.
Un punto fundamental del libro es la distinción entre gobernar y administrar. Gobernar es conducir la empresa hacia su objetivo aprovechando todos sus recursos. Administrar es solo una de las funciones de ese gobierno, aunque la más descuidada.
Los seis grupos de operaciones
Fayol afirmó que toda empresa, cualquiera que sea su tamaño o sector, realiza seis grupos de operaciones:
- Técnicas: producción, fabricación, transformación.
- Comerciales: compras, ventas, intercambios.
- Financieras: búsqueda y gestión de capitales.
- De seguridad: protección de bienes y personas.
- Contables: inventarios, balances, costes, estadísticas.
- Administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control.
Su observación más interesante es que el peso relativo de cada capacidad cambia con el nivel jerárquico. En un obrero predomina la capacidad técnica; a medida que se asciende, la capacidad administrativa gana importancia hasta dominar en la dirección general. De ahí su crítica a las escuelas de ingeniería de su tiempo, que formaban técnicos brillantes sin ninguna preparación para dirigir personas. Reclamaba que la administración se enseñara en la escuela, del mismo modo que se enseñaba la mecánica.
Las cinco funciones: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar
Dentro de la operación administrativa, Fayol distinguió cinco elementos:
- Prever: examinar el futuro y trazar un programa de acción. Fayol lo concretaba en el plan anual y en previsiones a diez años que se revisaban periódicamente.
- Organizar: dotar a la empresa de lo necesario, tanto en materiales como en personas, y construir su estructura.
- Dirigir (commander): hacer funcionar al personal. Incluía conocer a fondo a los subordinados, eliminar a los incapaces y dar ejemplo.
- Coordinar: armonizar todos los actos para que la empresa funcione como un conjunto. Recomendaba reuniones semanales de los jefes de servicio.
- Controlar: verificar que todo ocurre según el plan, las órdenes y los principios, para corregir errores y evitar que se repitan.
Esta secuencia influyó directamente en el esquema POSDCORB que Luther Gulick propuso en 1937 y en los manuales de gestión de Harold Koontz y Cyril O'Donnell a partir de los años cincuenta, de donde procede el conocido ciclo planificar-organizar-dirigir-controlar.
Los 14 principios de la administración
Fayol presentó sus principios con una advertencia importante: no eran reglas rígidas, sino orientaciones que debían aplicarse con medida, experiencia y sentido de la proporción. La lista no pretendía ser cerrada.
- División del trabajo: la especialización aumenta la destreza y la eficiencia.
- Autoridad y responsabilidad: el derecho a mandar debe ir acompañado de la responsabilidad por los resultados. Distinguía la autoridad estatutaria, derivada del cargo, de la autoridad personal, basada en inteligencia, experiencia y valor moral.
- Disciplina: respeto a los acuerdos entre la empresa y sus empleados, que depende sobre todo de la calidad de los jefes.
- Unidad de mando: cada empleado recibe órdenes de un solo superior.
- Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones con el mismo objetivo.
- Subordinación del interés particular al general.
- Remuneración: justa y, en la medida de lo posible, satisfactoria para empleados y empresa.
- Centralización: su grado óptimo depende de las circunstancias y de la capacidad de los mandos.
- Jerarquía o cadena escalar: la línea de autoridad desde la cúspide hasta la base.
- Orden: un lugar para cada cosa y cada persona en su lugar.
- Equidad: combinación de justicia y benevolencia en el trato.
- Estabilidad del personal: la rotación excesiva es causa y efecto de una mala gestión.
- Iniciativa: permitir que los empleados propongan y ejecuten planes es una fuente de fuerza para la empresa.
- Unión del personal (esprit de corps): la armonía y la cohesión son un valor en sí mismos; advertía contra el "divide y vencerás" dentro de la propia plantilla y contra el abuso de las comunicaciones escritas.
Un detalle que suele omitirse es la llamada "pasarela de Fayol". Consciente de que respetar estrictamente la cadena jerárquica hacía la comunicación lenta, propuso que dos empleados del mismo nivel en ramas distintas pudieran comunicarse directamente, siempre que sus superiores lo autorizaran y estuvieran informados. Es una solución temprana al problema de los silos.
Fayol no escribió un reglamento, sino un vocabulario: dio nombres a problemas que todo directivo intuía, y al nombrarlos los convirtió en algo que se puede enseñar, discutir y evaluar.
Fayol y Taylor: dos miradas a la misma época
Frederick W. Taylor publicó Los principios de la administración científica en 1911, cinco años antes que Fayol. Ambos buscaban eficiencia y ambos creían en un enfoque racional, pero sus puntos de partida eran opuestos.
| Aspecto | Taylor | Fayol |
|---|---|---|
| Formación y cargo | Ingeniero mecánico, capataz y consultor | Ingeniero de minas y director general |
| Punto de vista | Desde el taller hacia arriba | Desde la dirección hacia abajo |
| Unidad de análisis | La tarea y el puesto | La empresa como un todo |
| Método | Estudio de tiempos y movimientos | Observación directiva y principios generales |
| Estructura | Supervisión funcional (varios capataces especializados) | Unidad de mando |
La última fila muestra un desacuerdo explícito. Taylor proponía que cada obrero tuviera varios capataces funcionales, uno para cada aspecto del trabajo. Fayol consideraba que eso violaba la unidad de mando y generaba confusión, aunque reconocía el valor de los estudios de Taylor sobre el trabajo en el taller. Más que rivales, fueron complementarios: uno miró la tarea, el otro la organización.
Críticas y vigencia
La obra de Fayol recibió críticas serias a lo largo del siglo XX:
- Herbert Simon, en su artículo "The Proverbs of Administration" (1946), argumentó que los principios clásicos funcionan como refranes: para cada uno existe otro igualmente plausible que dice lo contrario. Por ejemplo, la especialización choca con la unidad de mando, y el tramo de control reducido choca con tener pocos niveles jerárquicos.
- Henry Mintzberg, a partir de The Nature of Managerial Work (1973), observó directamente a directivos y concluyó que su trabajo real era fragmentado, verbal e interrumpido, muy lejos de la secuencia ordenada de prever, organizar y controlar.
- La escuela de relaciones humanas, con los estudios de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo, puso de relieve la importancia de los grupos informales y las emociones, algo que el enfoque clásico trataba de forma secundaria. Lo explicamos en detalle en el artículo sobre la teoría de las relaciones humanas.
Aun así, defender que Fayol era un pensador mecanicista es injusto. Principios como la equidad, la iniciativa, la estabilidad del personal o el espíritu de equipo muestran una sensibilidad hacia el factor humano que no aparece en Taylor. Y comparte con Max Weber, contemporáneo suyo, la preocupación por estructuras racionales y previsibles; la diferencia es que Weber analizaba la autoridad desde la sociología, mientras que Fayol escribía como directivo. Si quieres profundizar en esa comparación, revisa la teoría de la burocracia de Weber.
Qué puede aprender la psicología organizacional de Fayol
Muchos de los principios de Fayol anticiparon constructos que la psicología del trabajo estudiaría empíricamente décadas después:
- Unidad de mando y conflicto de rol. En 1964, Robert Kahn y sus colaboradores describieron el conflicto y la ambigüedad de rol como fuentes de estrés laboral. Recibir órdenes contradictorias de dos jefes es el escenario que Fayol quería evitar. Las estructuras matriciales actuales reabren ese problema.
- Equidad y justicia organizacional. La teoría de la equidad de J. Stacy Adams (1963) y la investigación posterior sobre justicia distributiva y procedimental dieron base empírica a lo que Fayol planteaba como principio moral.
- Iniciativa y autonomía. El modelo de características del puesto de Hackman y Oldham (1975) identificó la autonomía como un factor clave de la motivación intrínseca, en línea con su defensa de la iniciativa.
- Estabilidad del personal y rotación. Fayol veía la rotación como síntoma de mala gestión, una intuición que hoy se estudia a través del compromiso organizacional y la intención de abandono.
- Unión del personal y cohesión. El esprit de corps es un antecedente de la investigación sobre cohesión grupal y clima de equipo.
Para un psicólogo que trabaje en selección, desarrollo o consultoría, Fayol ofrece un marco útil para diagnosticar problemas estructurales antes de atribuirlos a la personalidad o la actitud de las personas. Muchas veces el "empleado desmotivado" está atrapado en una doble dependencia jerárquica o en un sistema de remuneración percibido como injusto. Complementar su enfoque estructural con modelos posteriores como la teoría X y teoría Y de McGregor permite ver también los supuestos sobre la naturaleza humana que cada estructura lleva implícitos.
Conclusión
Henri Fayol aportó algo que hasta entonces no existía: una teoría de la dirección escrita desde la dirección. Su trayectoria en Commentry-Fourchambault-Decazeville le dio la experiencia; su formación de ingeniero, la voluntad de sistematizar. El resultado fueron seis grupos de operaciones, cinco funciones administrativas y catorce principios que, más de un siglo después, siguen organizando la forma en que se enseña la gestión.
La lección para la psicología organizacional no está en aplicar su lista como un manual, algo que el propio Fayol desaconsejaba, sino en su idea central: dirigir es una competencia que se puede aprender, y muchas dificultades humanas en el trabajo tienen origen en decisiones de diseño organizacional. Leído así, Fayol no es una pieza de museo, sino un punto de partida para preguntar por qué una organización funciona como funciona.
Preguntas frecuentes
¿Quién fue Henri Fayol?
Fue un ingeniero de minas francés nacido en Constantinopla en 1841 que dirigió la compañía Commentry-Fourchambault-Decazeville entre 1888 y 1918. Es considerado el fundador de la teoría clásica de la administración gracias a su obra Administración industrial y general, publicada en 1916.
¿Cuáles son las cinco funciones de la administración según Fayol?
Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Fayol las presentó como los elementos de la función administrativa, una de las seis operaciones que realiza toda empresa.
¿Qué diferencia hay entre Fayol y Taylor?
Taylor analizó el trabajo desde el taller, centrándose en la tarea y en el estudio de tiempos y movimientos. Fayol analizó la empresa desde la dirección general y propuso principios aplicables a toda la organización, como la unidad de mando, que chocaba con la supervisión funcional de Taylor.
¿Siguen vigentes los 14 principios de Fayol?
Muchos se siguen utilizando como marco de referencia, aunque autores como Herbert Simon y Henry Mintzberg criticaron su carácter general y su distancia del trabajo directivo real. Su valor actual es más orientativo que normativo, tal como defendía el propio Fayol.
¿Por qué interesa Fayol a los psicólogos?
Varios de sus principios anticipan conceptos que la psicología organizacional estudió después, como el conflicto de rol, la justicia organizacional, la autonomía o la cohesión de equipo. Su enfoque ayuda a identificar causas estructurales de problemas que a menudo se atribuyen solo a las personas.
Fuentes
Autor
Jonathan García-Allen
Graduado en Psicología por la Universitat de Barcelona, cofundador de Psicología y Mente y estratega digital especializado en proyectos de salud mental.
Trayectoria, libros y perfiles verificables
