La teoría de la expectativa de Vroom explica la motivación como el resultado de varias valoraciones que una persona realiza antes de decidir cuánto esfuerzo dedicar a una conducta. No basta con desear una recompensa. También es necesario creer que el esfuerzo permitirá rendir adecuadamente y que ese rendimiento conducirá realmente al resultado esperado.
Victor H. Vroom desarrolló este modelo en el ámbito de la psicología del trabajo y lo presentó de manera sistemática en su obra Work and Motivation, publicada en 1964. Su propuesta se alejó de las teorías que intentaban identificar una lista universal de necesidades y se centró en el proceso mediante el que cada persona elige entre distintas alternativas.
La teoría resulta especialmente útil para comprender por qué un incentivo puede motivar a un empleado y dejar indiferente a otro, o por qué una recompensa atractiva pierde eficacia cuando la organización no ofrece recursos, criterios claros o confianza en el sistema.
Qué es la teoría de la expectativa de Vroom
La teoría sostiene que la motivación depende de las expectativas que la persona mantiene sobre tres relaciones:
- La relación entre esfuerzo y rendimiento.
- La relación entre rendimiento y resultados.
- El valor personal de esos resultados.
Estos tres componentes reciben los nombres de expectativa, instrumentalidad y valencia. La motivación será mayor cuando la persona considere que puede alcanzar un buen desempeño, crea que ese desempeño producirá consecuencias concretas y valore positivamente esas consecuencias.
No se trata únicamente de calcular beneficios de forma fría. Las percepciones pueden estar influidas por la experiencia, la autoestima, la información disponible, la confianza en los responsables, la dificultad de la tarea y las preferencias personales.
La teoría de la expectativa de Vroom intenta explicar principalmente la dirección y la intensidad del esfuerzo voluntario. Una persona compara opciones y tiende a elegir aquella que percibe como capaz de producir los resultados más valiosos.
Los tres elementos de la teoría de Vroom
Expectativa: ¿mi esfuerzo mejorará el rendimiento?
La expectativa es la creencia de que aumentar el esfuerzo permitirá alcanzar un nivel determinado de desempeño. Puede expresarse mediante una pregunta sencilla:
Si me esfuerzo, ¿podré hacerlo bien?
Esta percepción será alta cuando la persona:
- Posee los conocimientos necesarios.
- Ha recibido formación suficiente.
- Dispone de tiempo y recursos.
- Comprende claramente la tarea.
- Ha logrado resultados parecidos anteriormente.
- Recibe apoyo cuando encuentra dificultades.
- Considera que el objetivo es exigente, pero alcanzable.
La expectativa disminuye cuando el trabajador cree que el resultado no depende de su esfuerzo. Puede ocurrir si faltan herramientas, la carga es excesiva, las instrucciones se contradicen o el rendimiento se evalúa mediante criterios que no puede controlar.
Por ejemplo, ofrecer una bonificación por aumentar las ventas tendrá poco efecto si la persona no recibe contactos suficientes, trabaja con un producto poco competitivo o piensa que la asignación de clientes es arbitraria.
La falta de esfuerzo no siempre refleja pereza. A veces es una respuesta razonable ante la percepción de que esforzarse más no cambiará el resultado.
Instrumentalidad: ¿el rendimiento producirá la recompensa?
La instrumentalidad es la creencia de que un nivel de rendimiento conducirá a una consecuencia determinada. La pregunta correspondiente sería:
Si lo hago bien, ¿recibiré realmente el resultado prometido?
La instrumentalidad será elevada cuando:
- Los criterios para obtener la recompensa son claros.
- Existe una relación visible entre desempeño y consecuencias.
- La organización cumple lo que promete.
- Las evaluaciones se consideran justas.
- Los responsables tienen capacidad para conceder la recompensa.
- El trabajador recibe información sobre sus resultados.
Puede disminuir cuando los ascensos dependen de favoritismos, las bonificaciones cambian sin explicación o el buen rendimiento solo genera más trabajo sin reconocimiento.
Una clínica puede pedir a su equipo que mejore la atención al paciente, pero si premia únicamente el número de sesiones realizadas, el personal percibirá que la calidad no es verdaderamente instrumental para obtener reconocimiento.
La instrumentalidad depende en gran medida de la confianza organizacional. Incluso una recompensa atractiva pierde fuerza cuando nadie cree que llegará a concederse.
Valencia: ¿me importa el resultado?
La valencia representa el valor que la persona concede a una consecuencia. La pregunta sería:
¿Deseo realmente esa recompensa o resultado?
No todas las personas valoran lo mismo. Un aumento salarial puede ser muy motivador para alguien y menos importante para quien prioriza la flexibilidad, el aprendizaje, el reconocimiento, la estabilidad o el tiempo libre.
La valencia puede ser:
- Positiva, cuando la persona desea el resultado.
- Neutra, cuando le resulta indiferente.
- Negativa, cuando prefiere evitarlo.
Un ascenso puede parecer una recompensa desde la perspectiva de la empresa, pero tener valencia negativa para quien no desea asumir más responsabilidad, trabajar más horas o abandonar tareas que disfruta.
Por eso, motivar no consiste únicamente en ofrecer más dinero. Requiere comprender qué resultados son valiosos para cada persona y evitar suponer que existe un incentivo universal.
La teoría de las motivaciones de McClelland también destaca diferencias individuales relacionadas con el logro, la afiliación y el poder, aunque parte de un planteamiento distinto al modelo de Vroom.
Fórmula de la teoría de la expectativa
La versión más conocida del modelo suele representarse de manera didáctica mediante esta fórmula:
Motivación = expectativa × instrumentalidad × valencia
La multiplicación expresa una idea importante: los tres componentes son necesarios. Si cualquiera de ellos es muy bajo o nulo, la fuerza motivacional se reduce notablemente.
Una persona puede valorar mucho una prima económica, pero no esforzarse si considera imposible alcanzar el objetivo. También puede sentirse capaz de rendir bien, pero no aumentar su esfuerzo si desconfía de que la empresa cumpla su promesa.
La fórmula no debe entenderse como una medición exacta aplicable sin más a cualquier situación. Es una representación conceptual que ayuda a localizar dónde se rompe la cadena motivacional.
Ejemplo práctico de la teoría de Vroom
Una empresa ofrece 500 euros adicionales a quienes completen un proyecto antes de una fecha determinada y cumplan ciertos criterios de calidad.
Caso 1: los tres componentes son altos
Una trabajadora considera que dispone de conocimientos, tiempo y recursos. Los criterios son claros y la empresa ha pagado bonificaciones similares anteriormente. Además, los 500 euros tienen un valor importante para ella.
En este caso:
- Expectativa alta.
- Instrumentalidad alta.
- Valencia alta.
La motivación probablemente será elevada.
Caso 2: expectativa baja
Otro trabajador desea los 500 euros y confía en que la empresa pagará, pero considera imposible terminar el proyecto porque falta personal y las herramientas funcionan mal.
Aunque la recompensa sea atractiva, no cree que su esfuerzo pueda producir el rendimiento exigido. La motivación será baja.
Caso 3: instrumentalidad baja
Una tercera persona sabe que puede alcanzar el objetivo y valora la recompensa, pero recuerda que la empresa canceló anteriores incentivos o modificó los criterios al final.
La desconfianza reduce la instrumentalidad y, con ella, la motivación.
Caso 4: valencia baja
Una persona se siente capaz y cree que recibirá la bonificación, pero no necesita el dinero y preferiría disponer de dos días libres.
El incentivo tiene poca valencia para ella. Cambiar la recompensa podría aumentar la motivación sin modificar la dificultad de la tarea.
Aplicaciones de la teoría de la expectativa en el trabajo
Diseñar objetivos alcanzables
Los objetivos deben exigir esfuerzo sin parecer imposibles. Cuando el trabajador no comprende cómo puede alcanzar el resultado, la expectativa disminuye.
La organización puede mejorarla mediante formación, recursos, instrucciones claras, práctica y retroalimentación.
Relacionar el rendimiento con consecuencias reales
No basta con afirmar que el esfuerzo será reconocido. Es necesario definir qué conductas o resultados se evaluarán y qué consecuencias producirán.
Los responsables deben evitar promesas ambiguas y cumplir los compromisos adquiridos. La incoherencia entre el discurso y las decisiones destruye la instrumentalidad.
Personalizar las recompensas
La empresa puede ofrecer diferentes opciones cuando sea posible:
- Compensación económica.
- Flexibilidad horaria.
- Formación.
- Reconocimiento.
- Teletrabajo.
- Días libres.
- Mayor autonomía.
- Participación en proyectos relevantes.
La personalización no significa negociar cada aspecto de forma individual e improvisada. Consiste en reconocer que la valencia de una recompensa varía.
Mejorar la evaluación del desempeño
La evaluación debe basarse en indicadores relacionados con el trabajo real. Si las personas creen que el resultado depende de favoritismos o factores incontrolables, reducirán su esfuerzo.
También es importante evitar sistemas que premien una métrica mientras perjudican otras. Recompensar únicamente la cantidad puede deteriorar la calidad, la colaboración o la atención al cliente.
Explicar las decisiones
Una comunicación clara permite que el equipo comprenda qué debe hacer, cómo se medirá y qué obtendrá. Las habilidades socioemocionales de los responsables influyen en la capacidad para transmitir expectativas, escuchar dudas y ofrecer retroalimentación sin generar confusión.
Cómo aplicar el modelo paso a paso
1. Definir la conducta o rendimiento esperado
La organización debe concretar qué quiere aumentar. Mejorar la actitud es demasiado ambiguo. Resulta más útil definir acciones como entregar informes a tiempo, reducir errores o responder solicitudes dentro de un plazo.
2. Analizar la expectativa
Conviene preguntar:
- ¿La persona sabe realizar la tarea?
- ¿Dispone de recursos?
- ¿Tiene tiempo suficiente?
- ¿El objetivo depende de factores externos?
- ¿Ha recibido formación?
- ¿Conoce sus avances?
Cuando la expectativa es baja, ofrecer una recompensa mayor puede no resolver el problema. Primero deben eliminarse las barreras.
3. Revisar la instrumentalidad
Es necesario comprobar:
- ¿Existe una relación clara entre rendimiento y consecuencia?
- ¿Los criterios se aplican de manera coherente?
- ¿La persona confía en quien promete la recompensa?
- ¿La evaluación es transparente?
- ¿La organización puede cumplir?
Cuando la instrumentalidad es baja, el problema suele encontrarse en el sistema de gestión y no en el atractivo del incentivo.
4. Investigar la valencia
Los responsables deben conocer qué resultados valora el equipo. Esto puede explorarse mediante conversaciones, encuestas, preferencias observadas y opciones de recompensa.
No conviene dar por hecho que todos desean ascender, competir o recibir reconocimiento público.
5. Evaluar efectos no deseados
Un incentivo puede aumentar la conducta objetivo y generar problemas paralelos. Una bonificación por rapidez podría favorecer errores; una recompensa individual podría reducir la cooperación.
El análisis funcional de la conducta ayuda a estudiar qué consecuencias mantienen realmente las acciones y qué efectos secundarios aparecen.
Teoría de Vroom y liderazgo
Los líderes influyen sobre los tres componentes del modelo.
Pueden aumentar la expectativa cuando proporcionan recursos, formación y apoyo. Mejoran la instrumentalidad cuando cumplen promesas, explican criterios y aplican consecuencias de forma coherente. También pueden aumentar la valencia cuando conocen las preferencias de sus colaboradores.
Un liderazgo motivador no se limita a pronunciar mensajes inspiradores. Debe construir una cadena creíble entre esfuerzo, desempeño y resultados.
La tradición de las relaciones humanas vinculada a Elton Mayo subrayó la importancia de los factores sociales y del reconocimiento en el trabajo. Vroom añadió un análisis más centrado en las expectativas individuales y en las decisiones que preceden al esfuerzo.
Diferencias con otras teorías de la motivación
Diferencia con Maslow
Maslow organizó necesidades humanas en una jerarquía. Vroom no propone una lista fija de necesidades, sino un proceso mediante el que la persona valora alternativas y consecuencias.
La teoría de Vroom explica por qué el mismo incentivo produce respuestas diferentes según las expectativas y preferencias.
Diferencia con McClelland
McClelland analizó necesidades aprendidas de logro, afiliación y poder. Vroom se centra en la relación percibida entre esfuerzo, desempeño y resultados.
Las dos teorías pueden complementarse. Una persona con alta necesidad de logro puede valorar especialmente tareas desafiantes, pero solo se esforzará si considera que tiene posibilidades reales de éxito.
Diferencia con Skinner
La teoría del reforzamiento de Skinner estudia cómo las consecuencias modifican la probabilidad futura de una conducta. Vroom presta mayor atención a las expectativas conscientes sobre consecuencias que todavía no han ocurrido.
Skinner analiza principalmente la función de las consecuencias observadas. Vroom intenta explicar cómo las personas anticipan resultados y eligen entre conductas posibles.
Diferencia con Herzberg
Herzberg diferenció factores higiénicos y motivadores. Vroom no clasifica las condiciones laborales en categorías universales, sino que analiza el valor que cada persona atribuye a los resultados.
Ventajas de la teoría de la expectativa
Entre sus aportaciones destacan:
- Reconoce las diferencias individuales.
- Explica por qué una recompensa no motiva a todo el mundo.
- Relaciona esfuerzo, rendimiento y consecuencias.
- Permite diagnosticar fallos concretos del sistema.
- Destaca la importancia de la confianza y la claridad.
- Puede aplicarse a decisiones laborales, educativas y personales.
- Evita reducir la motivación a dinero o necesidades universales.
El modelo también recuerda que el rendimiento no depende únicamente de la motivación. Una persona muy motivada puede obtener malos resultados si carece de capacidad, recursos o condiciones adecuadas.
Críticas y limitaciones
Supone un proceso de decisión bastante racional
Las personas no siempre calculan de forma consciente expectativas, consecuencias y valores. Los hábitos, emociones, normas sociales y sesgos también influyen.
Es difícil medir los componentes
La expectativa, la instrumentalidad y la valencia son percepciones internas. Su medición depende de cuestionarios y del modo en que se formulen las preguntas.
Las relaciones pueden cambiar rápidamente
Una recompensa puede perder valor, la confianza puede deteriorarse y la dificultad de una tarea puede modificarse. La motivación no es una cantidad estable.
No explica todos los motivos humanos
Las personas pueden actuar por identidad, compromiso moral, costumbre, afecto o sentido de pertenencia, incluso cuando la recompensa esperada no resulta evidente.
Puede aplicarse de forma manipuladora
Utilizar el modelo únicamente para extraer más rendimiento ignora el bienestar y la justicia. Las recompensas deben respetar la dignidad, la autonomía y unas condiciones laborales adecuadas.
No garantiza que el incentivo mejore el rendimiento
El esfuerzo adicional no siempre produce mejores resultados. Algunas tareas requieren descanso, creatividad, colaboración o conocimientos que no pueden sustituirse mediante presión.
Errores frecuentes al aplicar la teoría
Aumentar la recompensa sin eliminar barreras
Si la persona no dispone de medios para rendir, elevar el premio puede incrementar la frustración en lugar de la motivación.
Prometer consecuencias poco creíbles
Los incentivos pierden eficacia cuando la organización cambia las normas, retrasa los pagos o utiliza criterios opacos.
Suponer que todos valoran lo mismo
Una recompensa puede resultar atractiva para una persona y negativa para otra.
Confundir motivación con desempeño
El desempeño depende también de capacidad, recursos, coordinación y diseño de la tarea.
Premiar indicadores equivocados
Las personas tienden a concentrarse en aquello que produce consecuencias. Si el sistema recompensa cantidad y afirma valorar calidad, probablemente aumentará la cantidad.
Ignorar los resultados negativos
Una recompensa puede venir acompañada de costes. Un ascenso puede aportar más salario y, al mismo tiempo, reducir el tiempo libre. La persona valora el conjunto de consecuencias.
Ejemplos fuera del entorno laboral
Estudio
Un estudiante se esforzará más si cree que puede aprender con práctica, considera que el examen reflejará su preparación y valora aprobar o dominar la materia.
Ejercicio físico
La motivación aumentará si la persona cree que puede seguir el plan, espera obtener beneficios reales y valora esos beneficios.
Psicoterapia
Un paciente puede implicarse más cuando comprende las tareas, confía en que practicarlas contribuirá a sus objetivos y considera valiosos los cambios esperados.
Emprendimiento
Una persona dedicará recursos a un proyecto si percibe que sus acciones pueden mejorar los resultados, que el mercado recompensará el progreso y que el beneficio esperado compensa el esfuerzo y el riesgo.
Preguntas frecuentes
¿Qué dice la teoría de la expectativa de Vroom?
Sostiene que la motivación depende de la creencia de que el esfuerzo permitirá rendir, de que el rendimiento producirá resultados y del valor personal que tengan esos resultados.
¿Cuáles son los tres elementos de la teoría de Vroom?
Son expectativa, instrumentalidad y valencia. La expectativa relaciona esfuerzo y desempeño; la instrumentalidad relaciona desempeño y consecuencias; y la valencia representa el valor de esas consecuencias.
¿Cuál es la fórmula de la teoría de Vroom?
Suele representarse como motivación igual a expectativa por instrumentalidad por valencia. La fórmula es conceptual y muestra que un valor muy bajo en cualquiera de los componentes reduce la motivación.
¿Qué es la valencia para Vroom?
Es el valor positivo, neutro o negativo que una persona atribuye a un resultado esperado. Una misma recompensa puede tener valencias diferentes para personas distintas.
¿Cómo se aplica la teoría de Vroom en una empresa?
Puede aplicarse eliminando barreras al desempeño, definiendo objetivos alcanzables, relacionando claramente resultados y recompensas, cumpliendo promesas y ofreciendo consecuencias valoradas por el equipo.
¿Qué limitaciones tiene la teoría de la expectativa?
Puede presentar a las personas como decisores demasiado racionales, sus variables son difíciles de medir y no incorpora por completo hábitos, emociones, identidad, normas sociales ni desigualdades estructurales.
Conclusión
La teoría de la expectativa de Vroom explica la motivación mediante una cadena de creencias. La persona debe considerar que su esfuerzo puede mejorar el rendimiento, que ese rendimiento producirá consecuencias y que dichas consecuencias merecen la pena.
El modelo permite comprender por qué fracasan muchos incentivos. A veces la recompensa es valiosa, pero la tarea parece imposible. En otras ocasiones la persona se siente capaz, pero no confía en la organización. También puede ocurrir que el premio ofrecido no tenga ningún atractivo.
Aplicar la teoría exige algo más que aumentar recompensas. Es necesario proporcionar recursos, establecer criterios justos, cumplir compromisos y conocer las preferencias de las personas. Cuando cualquiera de estos elementos falla, la motivación puede disminuir aunque el incentivo parezca atractivo desde fuera.
Referencias
- Vroom, Victor H. Work and Motivation. [https://books.google.com/books/about/Work_and_Motivation.html?id=BNqRAAAAIAAJ -) Yale School of Management. Remembering Professor Victor H. Vroom, 1932-2023. [https://som.yale.edu/story/2023/remembering-professor-victor-h-vroom-1932-2023 -) Osafo, Emmanuel; Paros, Amy; Yawson, Robert M. Valence–Instrumentality–Expectancy Model of Motivation as an Alternative Model for Examining Ethical Leadership Behaviors. [https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/215824402110218966 -) Ambrose, Maureen L.; Kulik, Carol T. Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s. [https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/014920639902500302
